1. 在沒有實(shí)質(zhì)的數(shù)據(jù)和分析的情況下，就接受一個強(qiáng)制的日程安排或完成日期/里程碑日期。 
組織中的某個人公開推測項(xiàng)目將在某一特定日期完成，這樣在無意中整個團(tuán)隊(duì)都會致力于這一期限。也許你的預(yù)算周期顯示分配給這一項(xiàng)目的資金需要花費(fèi)到今年年底或者下一個版本不會得到資金支持。也許項(xiàng)目的利益相干人希望項(xiàng)目能在圣誕節(jié)前完成，知道項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束他/她就可以安靜地享受假期?；蛘吒纱嗑褪且?yàn)槔嫦喔扇颂貏e喜歡整數(shù)，希望項(xiàng)目能夠在該月一號發(fā)布。為什么一個開發(fā)團(tuán)隊(duì)會被設(shè)定一個主觀的項(xiàng)目完成日期的原因五花八門。過于狂熱的計(jì)劃經(jīng)常導(dǎo)致項(xiàng)目人員配備過度的不幸現(xiàn)實(shí)是為什么軟件項(xiàng)目失敗的另一原因。 　　
2. 添加過多的人員以實(shí)現(xiàn)不切實(shí)際的日程壓縮。 　　
項(xiàng)目經(jīng)理如何處理過度樂觀的項(xiàng)目計(jì)劃?一個常見的反應(yīng)就是增加項(xiàng)目組成員，增加的成員經(jīng)常會比完成項(xiàng)目所需的成員更多。這樣不僅會大幅增加項(xiàng)目的成本，還會降低項(xiàng)目質(zhì)量。讓更多的人參與到項(xiàng)目中會增加錯誤傳達(dá)的可能性，也會讓不同部分的代碼整合更具挑戰(zhàn)。此外，F(xiàn)rederick Brooks (1975) 的主張“在延期項(xiàng)目中增加人手只會讓項(xiàng)目更加滯后”是有一些道理的。這些人員通常是從其他項(xiàng)目中調(diào)派而來。這會讓其他項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃更加滯后并且還要求新的成員能夠趕上資深成員，這樣整體來說生產(chǎn)力是下降的。 　　
3. 未能考慮和調(diào)整需求的增長或變化并據(jù)此對計(jì)劃和預(yù)算預(yù)期進(jìn)行必要的調(diào)整。 　　
“如果……不是更好么?”這種話有時候是更可怕的，特別是在項(xiàng)目組建的過程中道聽途說而來時。當(dāng)然，確實(shí)需要時間和場所進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，這些活動應(yīng)該在第一階段和第二階段開展。實(shí)際上，這兩個階段的目的就是要決定一個項(xiàng)目是否可行，以及應(yīng)用應(yīng)該具備哪些功能特性。你可以如此考慮這個問題，第二階段幫助你確定所要構(gòu)建的內(nèi)容，第三階段則開始構(gòu)建在第二階段所確定的內(nèi)容。在這兩個高級階段之間存在一定的重疊，當(dāng)處于階段三時，對于一個產(chǎn)品發(fā)布版本來說，應(yīng)該已經(jīng)有了一個清晰的必要功能列表。如果在沒有增加開發(fā)時間和預(yù)算的前提下就增加功能，需求的增長就會成為問題。實(shí)際上，這是在要求在更短的時間內(nèi)完成更多的工作，這種手段早已被證明無效。取決于其特性和時點(diǎn)，已有需求的變更也有可能成為問題。只要變更發(fā)生在某一特定迭代的構(gòu)建之前，使用敏捷開發(fā)方法的項(xiàng)目就可以處理這些明細(xì)需求的變更。不過，對于任何會導(dǎo)致代碼返工的軟件架構(gòu)方面的需求變更幾乎必然會對項(xiàng)目的計(jì)劃和預(yù)算產(chǎn)生影響。 　　
4. 忽略事實(shí)和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的情緒化或”全憑直覺的“利益干系人談判。 　　
或早或晚，我們都會與某個我們參與的具體項(xiàng)目緊密聯(lián)系并在該項(xiàng)目的產(chǎn)出之上投入情感。對于許多人來說，該項(xiàng)目可能關(guān)乎自己的聲望;項(xiàng)目太大經(jīng)不起失敗，而這經(jīng)常會讓我們被我們的情感所控制。當(dāng)軟件項(xiàng)目的成功或失敗懸而未決導(dǎo)致個人的事業(yè)處于危險之中時，任何相關(guān)的業(yè)務(wù)決策很有可能都會受到影響。壓力可以讓人思維混亂，特別是在賭注巨大之時。為了給客戶留下深刻的印象，某個利益相干人可能會要求一個12個月的項(xiàng)目計(jì)劃安排，而完全不顧之前類似規(guī)模的項(xiàng)目報告均顯示了15個月的生命周期。利益相干人很可能會忽略項(xiàng)目成員的建議，并聲稱他“感覺”項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以渡過難關(guān)。在這種情況下，憑直覺可能是相當(dāng)不利的并且有可能直接導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。 　　
5. 錯誤，但普遍認(rèn)為眾所周知的銀彈可以獨(dú)自解決項(xiàng)目吞吐量或過程問題。 　　
當(dāng)其他嘗試都已失敗時，一個常見的方法就是改變策略。這時比較常見的想法就是“我們現(xiàn)在的所作所為一定是錯誤的”以及“我們的競爭對手在做些什么?”也就在這時，“IT銀彈”的思慮可能就會開始在辦公室中蔓延。例如，某人可能會建議組織，需要采用時新的流行開發(fā)方法。雖然這可能會將組織引領(lǐng)至一個偉大的方向，但像這樣的決策決不應(yīng)該草草定論。無論你的組織決定采用哪種開發(fā)方法，這也只是實(shí)現(xiàn)層面的變化。僅僅是開發(fā)方法的轉(zhuǎn)變并不足以完成開發(fā)操作的轉(zhuǎn)換。 無論做出什么決策，為了能夠成功實(shí)施，就需要各方均能接受并支持這一決策，并且需要為項(xiàng)目成員提供培訓(xùn)，而且所有人都需要為同樣的標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)。否則，每次啟動新的項(xiàng)目時，你的開發(fā)策略就基本相當(dāng)于等待天空的星辰排列整齊，期盼奇跡發(fā)生一樣。如果沒有經(jīng)過深思熟慮，實(shí)現(xiàn)這種策略不僅存在令人難以置信的風(fēng)險，同時也會減少團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目中期提供反饋的機(jī)會。